吾名
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2020-05-11
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随着國有企業改革的不斷縱深推進,提高效率、激發活力成為國企改革的基本出發點和主要管理目标。推動企業發展的方式不再是大量投入生産要素,企業管理也不僅僅是挖掘潛力和激勵管控,而是通過補充一定要素對企業進行“賦能”,從而形成新的管理模式和運營模式。《紐約時報》暢銷書《賦能》提到“賦能已經不可避免”、“賦能=做正确的事”，而作為國有施工企業，要想跟上國家轉型升級和高質量發展節拍，挖掘發展潛力，實現穩定增長，那就要弄清楚“賦能”的真正含義和對于施工企業管理作用。
什麼是“賦能”？“賦能”不是簡單的能力培養和素質提升，而是要實現價值的回流。“賦能”是雙向的，包括了自我賦能和賦能予他人。作為企業管理層，要把決策，行動的權力賦予了解情況的一線人員。要做到這一點，就必須對現有的管理體制，文化進行改造，需要從英雄式的管理改為賦能給下級，信任其能夠根據情況第一時間處理問題。企業的管理就好比一個正三角，高層要做正确的事，基層要把事情做正确。而“賦能”是好比一個倒三角，大部分決策由基層來做，高層主要提供整合資源式地服務，即“賦能”。
為什麼要“賦能”？對于現代施工企業管理，“賦能”的目的不是為了讓職工像機器人在正确的時間做正确的事情，而是要培養職工事務決策能力、資源整合能力、應急處理能力。如何引領職工開拓進取，擺脫傳統路徑依賴？如何提升能力适應新的業态？如何輸出标準，實現有追趕者向領跑者乃至領先者的轉變？在轉型升級過程中，這都是要在“賦能”中尋找探讨的問題。
公司近年來開發業績持續穩定在百億以上，特級資質市場引領、拳頭産品優勢明顯、市場類型趨于多樣、投資結構日益完善，在高質量轉型的積極探索中有了初步的成績。但對标集團公司高質量發展“五個優化”、“五個升級”的本質要求，仍面臨一些問題，如企業快速發展與法律風險防控意識相對薄弱之間的矛盾；經營規模增長與資金風險加大之間的矛盾；“三轉”步伐加快與專業人才相對短缺之間的矛盾，以及項目基礎管理、盈利能力偏弱偏低等問題，無不制約着企業發展。要想破解以上發展難題，推出付諸實踐的變革行動，促進“機制的轉型”和“觀念的轉型”是關鍵。橋隧公司結合實際，從以下四方面為企業高質量轉型發展“賦能”。
一是改革企業管理模式，為下級決策“賦能”。當前絕大多數施工企業都是上級權力相對集中，主導決策，下級負責執行和落實，全員決策的“思想風暴”不夠激烈，決策的科學性和及時性往往不夠。對于施工企業來說，真正了解基層施工項目實際情況的是一線的技術人員或管理人員，出現需要解決的問題，需要基層人員層層上報，由上級甚至上上級單位決策處理，流程相對繁瑣，時效性慢。改革企業管理模式，就是在強化總部戰略引領的同時，在最大程度上放權給下級單位決策，真正讓基層一線人員擔負起管理重任。公司企業管理改革，賦予部門和基層項目更大的權力，更多的責任，以及更強的信任，使他們能夠統領組織成員，同時組織成員又很團結且目标一緻。
二是建設“賦能”文化，強化内在激勵引導。企業文化是公司發展戰略與員工共同奮鬥目标的結合體，公司的核心文化對員工的思想觀念和行為産生潛移默化的影響。為企業職工“賦能”的重要表現之一就是打造讓職工充分發揮創造力和執行力的企業文化氛圍。以“賦能”為核心理念，大力提倡“放權、履職、盡責、擔當”文化，激勵職工“主人翁”意識，形成“人人敢于參與決策”的氛圍，培養“人人善于參與決策”的能力，激發職工内在積極性和創新性。“自強奮進、永争第一”、“十字工作作風”以及“言必行、行必果、攻必克、戰必勝”等企業文化理念在公司充分發揮着正确的“導向功能、激勵功能、凝聚功能”，給職工敢幹敢拼提供精神保障。
三是“賦能”合作單位，釋放管理空間。阿裡巴巴不斷強調要賦能商家，要賦能中小企業，讓天下沒有難做的生意，要買全球、賣全球，我們也應強調讓公司沒有難做的項目。賦能合作夥伴，立足于施工産業鍊全端，以“高效率、高質量、低成本”為結果導向，在“人、機、物、料”方面給與合作單位更多管理空間，減少過程幹預，減少指令要求，從而發揮他們最大積極性。“三基三全四化”是整個中交管理創舉，是中交提高市場占有率和品牌影響力的緻勝法寶。通過“334”工程建設，賦能項目，賦能合作方，做好前期工作、測量、試驗、技術、資源等方面配置、經營幫扶，提供集中化、規模化的職能支撐，提高基層部門的管理效率，形成定位準确、目标清晰、責任明确、資源優質、人事相宜、模式合理、過程可控、結果可評的閉環管理，朝着全要素最優的方向不斷努力。
四是推行積分管理，“賦能”職工行為。企業管理的核心要素在于人，培養《把信送給加西亞》書中羅文中尉那樣忠誠、負責、擔當、敬業的職工，是一個企業做大做強的必要條件。今年，公司力推員工考核積分制，結合集團公司知事識人體系建設，強化流程考核，核心目标就是讓優秀員工不吃虧，解決企業績效激勵大鍋飯和平均主義問題，淘汰“靠企吃企”之人。通過實行積分制管理，把所有職工納入積分排名中來，把工作亮點業績和個人綜合表現用積分進行量化考核排名，從“做人”與“做事”兩個方面進行合理設計，月度計分，季度排名，年底評選，以積分排名來衡量員工的自我價值，最大限度的調動員工的工作積極性，對有責任心、有擔當、有品德、有智慧的優秀人才提檔加薪。（橋隧公司黨委書記、執行董事/尹玉林）
